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商业银行对公业务流程探讨

 

本文成文于2007年11月

 

人员流失及相关讨论

 

如果说外资银行对市场、对客户会有所选择,是有策略、有章法可循的“好”竞争者的话,那么股份制商业银行对四大国有控股银行的正面竞争则几乎是不计成本、不惜一切代价的,它们早已不满足于在一、二线城市对大银行的贴身拼抢,而将市场份额之争的战火烧到了像台州、温州、盐城这样的三线城市。比如,仅2007年上半年交通银行、兴业银行就先后在台州设立了分支行,并且开始网点布局,而招商银行也即将进入台州地区。这些股份制银行在新进入地区争夺市场份额的重要手段之一就是高薪挖角,台州地区四大银行和农信社的客户经理、骨干员工纷纷跳槽,其中作为“重灾区”的中国银行仅跳往兴业银行就达十数人之多。与之相伴的是国有控股银行市场份额的下降,有时候关键营销人员的出走甚至可以带走一半以上的业务量;不仅如此,骨干员工的流失往往还造成银行专业知识和技能的扩散,使得银行的创新性产品更加容易被对手模仿。人员的不稳定对于银行正常经营也造成了一定影响,目前客户经理的年龄结构已经非常年轻,新入职或者新转入客户经理岗位的员工占了相当大比例,这一方面反映了人力资源改革的成果,员工的知识结构和年龄层次都有了一定程度的优化,但另一方面也是员工高流失率的后果。虽然说年轻员工较好的知识结构使得他们可以迅速掌握银行业务,但是受到削弱的银行与客户之间的联系却很难在短时间内得到弥补,而且银行内部的人际网络也不断被打破,内部合作,尤其是跨部门的合作变得更为困难。

 

要遏制人员流失特别是骨干人员的流失,进一步提高薪酬水平、改善薪酬结构是快速有效的方法,当然这种方法的成本也比较高。从大银行与中小银行的客户群和业务特点来看,大银行应该比中小银行更有能力承担有市场竞争力的薪酬水平,这是因为大银行主要服务于大客户,平均单笔业务量大,单位人力投入创造的利润应该更高。目前中小银行的薪酬水平普遍高于大银行的原因可能在于:一方面大型国有控股银行受到国家的严格监管,薪酬总水平的自由度没有中小银行高,体制上的历史包袱和企业文化使得薪酬结构也不够灵活;而且大银行的冗员多,运营成本高,经营效率仍然比较低,没能体现出大客户、大业务量的优势也是一个原因;另一方面中小银行目前总体上呈现积极进取的进攻态势,体现在人力资源方面最为直接的策略就是以高薪酬争取人才优势,而且在目标客户群方面也趋同于大型银行。

 

另一个减少营销人员流失的可行措施是实行工作方式的团队化。客户经理以团队为单位为客户提供一揽子的解决方案,更直接的说就是一来银行与客户联系的纽带不限于一、两个关键的客户经理,而是一个团队,这样单个客户经理的流失就不会对客户资源造成很大冲击;二来一揽子解决方案的核心还是在于银行为客户提供更全面、更出色服务的能力,而避免与其它银行在提供产品、服务方面的同质化,使得客户对银行有很高的粘着度,即便更换客户经理,客户仍然愿意维持与银行的关系;第三客户经理团队本身应该有高度异质化并且互补的专业背景,每个团队成员都能够为团队提供不同的资源,这样任何一个客户经理为客户提供服务都要仰赖团队的力量和银行作为一个系统在后台提供的资源,脱离了这样的团队,脱离了系统的支持,单个的客户经理就无法发挥作用;特别是要在其它银行复制这样的团队和后台系统,复制这样能够容纳和支持灵活、动态的团队组织方式的制度环境应该是非常困难的。

这样的团队从客户感受方面来说,应该是足够灵敏和迅速的,它能够觉察到客户需求的变化方向,甚至能将客户尚未意识到的需求开发出来,以量身定制的方式为客户提供完整的解决方案;同时它又是专业和非人格化的,一旦客户需求得到满足并且稳定下来,它就将为客户提供的服务以最有效率的自动化的方式接驳进银行的中后台系统,而将客户关系维护的职能分解于银行与客户交互的所有介面上。从银行方面来说,这样的团队既是营销的中心又是创新的中心,它不断地将客户的需求以重新分解、组合的方式引入银行系统,创造出新的金融产品,改变服务流程,甚至重塑商业模式;同时它本身又是动态而灵活的,它可以因需要由任何单位或者个人发起而组织起来,以最高效、经济的方式整合银行甚至银行合作伙伴的各种资源去捕捉商业机会,它可以是常设的也可以因任务的完成而随时解散;它同时得到银行强大的人力资源系统、IT系统和计财系统的有力支持,而银行的这些系统、制度和企业文化又是足够柔性的,对于各种新想法、新做法、新风格有包容性并且能将其中有效的创新不断地吸收进银行有机体中。

 

从另一个方面来说,中小股份制商业银行过于迅速的扩张必然与其内部组织、制度建设和人才储备相脱节;在不能有效整合迅速扩大的组织资源、无法形成独特竞争优势的情况下,单纯业务指标的压力,使得银行只能通过价格、营销等简单竞争手段来获得外延式增长,这不仅会恶化商业银行整体的经营环境,也成为中小银行良性健康发展的一大隐患。一旦宏观经济进入下降周期,银行经营能力方面的差别将会体现出来,前期盲目扩张而忽视增长质量的银行有可能会出现相当数量的不良贷款,以至于经营陷入困境,面临组织重组和调整战略的问题。到那时如果有银行采取出售资产、出让渠道来改善财务状况的策略,那又将为外资银行更深地渗入中国市场创造良好机会。在这方面中国银行应当未雨绸缪,早做准备:一方面可以考虑在特定地区、特定业务范围内,与一些中小银行结成战略合作关系,以人之长补己之短;另一方面应当勇于扮演行业领导者的角色,通过帮助中小银行规范化管理,倡导减少价格竞争来改善经营环境,避免未来出现行业性困局;同时也可以考虑在适当时候通过国内并购来增强自己的市场地位。四大商业银行中,中行的人民币业务比较薄弱,在中小商业银行步步紧逼,工、农、建行寸步不让的市场条件下,要想通过有机成长增加市场份额是非常困难的;着眼于增强市场地位,积极寻求国内并购机会则是一条捷径,它和着眼于丰富业务范围,走综合经营道路的并购一样可以为银行带来丰厚回报。

 

三位一体的授信审批流程

     在三位一体的授信审批流程中,客户经理要从业务发展的角度报告项目情况,尽职调查人员则根据客户经理的报告从风险控制的角度对项目做出评价,最后由评审委员会根据双方面提交的书面材料和尽职调查人员的口头报告做出是否批准项目的决定。这种制度设计的初衷是用心良苦的:客户经理和尽职调查人员被置于对立的视角提供关于项目的信息,而资深的评审专家则根据两方面的意见形成尽可能客观、正确的判断。然而被这种良好初衷所忽略的制度运行成本和管理负担却使得预想中的双系统(业务条线和风险条线)互为补益的关系在现实中变成了单向制约的关系,这种不平衡的关系非但不能有效发挥尽职调查人员风险分析、风险控制的职能,而且对于业务发展有相当负面的影响,这对银行如何更好地在授信业务流程中嵌入风险控制环节提出了新的挑战。

一般来说,评审委员会的专家都是从各部门选聘的兼职评委或者由资深银行干部担任的专职评委,并且人数相当有限;与之相比,数量众多的项目和每个项目繁冗的文案资料使得评审专家实际上无法投入足够的精力去仔细了解每个项目,即便评审专家对有关领域的知识都有着深入了解和把握,他们关于任何特定项目的了解也还是要依赖于评审会议期间报告人口头提供的信息,而且这些信息中应该关注哪些部分,忽略哪些部分,以及根据这些信息形成的直观印象也都会受到报告人的强烈影响。由于仅仅尽职调查人员有权在评审会上做报告,作为评审委员会最主要信息来源的地位赋予了尽职调查人员相对客户经理来说不对称的影响力,这种影响力是一种实际权力,除非某个项目是受到关注的重大项目,否则尽职调查人员的判断几乎就决定了项目是否能够得到批准的最终结果。

然而尽职调查人员既缺乏必要的知识和相关经验,又缺乏足够的动力去投入相当的时间、精力调研项目以做出尽可能正确的判断,而且不得接触客户的规定又使得他们的判断依据中缺少了最为重要的信息。在宏观经济、政府政策、行业周期、客户特征等各种风险因素中,占首要地位的就是客户本身的情况如何,一个处在低利润、低增长行业中,但是具有竞争优势、管理者称职的企业很可能要比一个处在高利润行业,但是企业没有竞争优势,管理层内耗严重的企业要稳健的多。但是相对于比较容易获取的宏观经济、政府政策和行业周期等方面的知识来说,客户信息又是最难获取的一种类型。客户信息涵盖从基本财务数据,到管理层相互间关系、嗜好和个人资源等非常广泛的方面,必须投入相当的时间精力和其它资源才能对客户有深入的了解;而且这些信息中有一些可能非常重要,但却属于意会性知识不可能全部体现在授信报告中。所以如果一个称职的客户经理和一个称职的尽职调查人员做出了不同的判断,那么具有信息优势的客户经理的判断也许更为可靠。

从知识准备和工作经验方面来说,相当数量的尽职调查人员并没有实际从事公司业务的工作背景,他们进行风险分析的依据和手段主要是源自西方的数据分析方法、风险管理理论以及国内授信业务的经典案例,有时候甚至还包括国外开发的风险控管系统。然而从学理上来说,风险其实是人们可以通过数量化方法把握、认识的不确定性,银行控管风险首先就要对现实经济中的各种不确定性有准确的直观把握,然后才谈的上以各种方法去分析、控制风险。由于西方经济与中国经济的不确定因素在种类、特征上都会有很多不同之处,基于西方社会实践发展起来的风险管理理论显然不能直接套用于中国经济。最为突出的一个例子就是,购自国外的风险管控模型基本上都很难直接适用于中国市场,其主要原因就在于中国经济数据的特征极大地不同于西方经济,这使得国外模型的参数需要根据中国数据进行重新算定才能使用;更有甚之,由于经济结构的不同,西方模型的框架很可能根本上就不适用于中国,必须由风险分析专家、数理统计学家和实务专家合作,重新建立适合中国市场的模型。没有实际公司业务经验,仅仅套用理论知识去从事尽职调查工作,很可能就如同直接套用没有经过重新算定的国外模型一样,会得出错误的结论。

另一方面,由于银行仅仅能观察到尽职调查员错误支持的差项目而无法观察到尽职调查员错误否定的好项目;同时因为单个尽职调查员的保守而否决很多好项目从总体上来说对银行业务的影响并不显著,也就是说银行业务发展的压力传导到尽职调查人员身上是非常有限的。在这种激励约束机制的背景下,尽职调查人员会倾向于更多地否决好项目而不愿冒错误支持差项目的风险。而当尽职调查人员总体上遵循这种行为模式时,银行业务的发展就被人为加上了一道羁绊。

 

由于尽职调查人员既无充分信息做出判断,又无足够动力去甄别出好项目,同时还拥有影响力带来的实际权力,于是尽职调查人员的工作就必须建立在客户经理的工作成果之上,成为授信流程中既高度依赖又高度制约客户经理的一个环节。结果原本应该是各部门协力,各自贡献专长的流程设计被拉长,变成了由客户经理经过尽职调查、评委会,最后到授信执行的四个阶段。这种层层控制、高度制约的制度设计,再加上定期不定期的来自各个不同单位和机构的各种稽核、检查,不仅成为客户经理工作的沉重负担,而且极大地约束了客户经理的自由度,压制了一线营销人员的创新意愿和创新能力。当员工一方面受到流程的严密约束而缺少改进、创新的资源和空间,向上沟通的渠道还不顺畅,另一方面又承受着客户提出各种要求却无力满足的压力,他们自然会采取消极的方式对待压力。在这种消极心态下,员工不是以建设性的态度对待压力:既不将客户抱怨视作潜在的商业机会,也不寻求做出改进;而是对抗、逃避或者勉强应付,以至于逐渐倦怠、麻木、习惯于各种低效率不合理的现象,甚至最终丧失进取心,对于外界变化和新出现的商业机会视而不见

然而这种造成组织运转负担沉重,付出巨大管理成本的风险控制流程,其实际效果却值得进一步讨论。假定客户经理对于客户信息的重要方面未予以足够重视,也就是说未能在授信报告中充分披露可能影响贷款安全性的客户信息,不管这是由于客户经理的立场问题还是工作疏忽问题,抑或是由于客户的有意隐瞒造成的,只要客户经理的授信报告逻辑上是自足的,形式上是符合规范的,尽职调查人员一般很难从授信报告中发现问题;如果客户经理与客户串谋从银行骗贷,熟稔银行信贷和风险控制流程的客户经理完全能够做到粉饰财务报表,并且将授信报告的各个方面写得近乎完美,这种情况下尽职调查环节更是无法发挥作用。由此可见,由于不掌握客户信息,尽职调查环节是不可能有效控制客户个体风险的。

其实银行整个授信业务流程起点于客户经理,其基本假设就是认为客户经理对于客户信息的广度、深度和真实性的考察会足够尽职,因此给予他们充分信任;如果这一假设不成立,那么不管业务流程的后段如何强化控制和风险管理都无法弥补在起点上造成的制度缺陷;而要使这个假设能够成立,关键在于对激励约束机制的合理设计。不从调整客户经理的激励约束机制入手以保证假设成立,而仅仅在流程后段设置层层控制来约束客户经理的自由度,并且通过高频度检查来确保客户经理的业务活动合规,不仅不能有效解决客户与银行双方的信息不对称问题,造成沉重的管理负担,而且由于层层约束,层层卸除误判责任;多人签字,多人共担失误风险;最终造成责任约束软化,风险控制效果反而不好。

 

目前流程设计的一个最为重要的出发点是认为尽职调查人员由于立场或者背景(知识、工作经验)的不同,考查授信业务能够比客户经理更为审慎、客观;然而这并不能证明目前的流程是保证审慎、客观的唯一的、有效率的方法。从认识论的角度来说,有两个因素决定着人们观察问题时的视角:利益关系和个人经验,这其实是对立场和背景的不同说法,但是一旦换一种说法,更为本质的逻辑关系就清晰可见了。个人所处的利益关系用动力机制的经济学语言来说就是个人所面临的激励约束问题,如果尽职调查人员是由于面临的激励约束不同而导致立场不同,那么管理上更有效率的方法可能是将尽职调查和客户经理两个岗位所面对的两套不同的激励约束机制合并起来,将组织制衡转化为个人脑中的权衡,这样不仅可以大大减小组织摩擦,提高效率,而且更高的薪酬水平也有助于吸引和保留高素质的员工。具体来说,可以考虑将客户经理的报酬分为两部分,一部分根据发展业务的绩效确定,另一部分根据风险控制的效果确定。

如果尽职调查人员的差异化背景对考察授信业务起着更为重要的作用,那么从本质上说这其实是一个知识性问题,其潜在含义是客户经理未能充分掌握尽职调查人员分析问题所需的经验和技能。但是一来从现实中看,情况并非如此;二来从人力资源发展的角度来说,也可以通过加强培训,配置更为称职的客户经理来解决问题。

但是尽职调查人员的确有可能在专业化的风险技术分析,行业和宏观研究以及法律事务方面做得比客户经理更好。客户经理的大部分时间精力被用于了解客户上,而这些关于客户的信息属于特定化知识,一般难以迁移应用于其它场合;风险分析,行业和宏观研究,法律知识则属于通用性技能,可以应用于许多类似的授信项目上。从专业化分工、提高效率的角度来说,有必要将需要两类不同性质技能的工作分开,客户经理负责维护客户关系、了解客户,而尽职调查人员则致力于发展专业技能,为客户经理的工作提供充分的技术支持。根据这样的原则,可以对工作流程做出适当改进:客户经理对客户信息的真实性、完整性负责,特别是对于需要着重了解何种信息,客户经理应该得到尽职调查人员的有力支持和指导;尽职调查人员则对项目的技术分析结论负责,双方各司其职,责任互不交叉,共同向评审委员会负责;评审委员会不挑战客户经理和尽职调查人员提交报告的真实性和正确性,仅仅依据两份报告的主要结论,在众多授信项目中选择对银行最为有利的项目。如果授信项目发生坏账,则根据发生坏账的原因,追究到具体责任人,而不是整个环节中所有的签字人都承担责任;客户经理与尽职调查岗位的人员,在条件允许的情况下交流互换

 

小企业融资

小企业大多处于劳动密集型的发展阶段,单位资本、资源投入吸纳的劳动力多,繁荣兴旺的小企业可以解决大量人口就业,有助于保持社会稳定;同时,小企业从总量上来看也占国民经济的相当比重,特别是许多大型企业都是从小企业的阶段逐步发展壮大起来的,健康活跃的小企业是一个国家经济活力的源泉。所以扶持、支持小企业的发展是政府的一项基本政策,这体现在金融领域,就是政府致力于解决小企业融资难问题。作为国家控股,同时负有一定社会责任的大型商业银行自然应当配合政府经济政策,积极为小企业提供金融服务;但是银行与政府的着眼点不同,在为小企业提供服务的时候必须遵循商业逻辑,考虑效率与成本问题。

大型商业银行在信贷业务操作上主要考察的是企业的财务稳健性和贷款资金投向的安全性,而对贷款安全性的保障则是通过要求企业提供足额抵押或担保实现的,仅凭信用发放的贷款在贷款总量中的占比很小。同时由于大银行的业务覆盖广袤地域,渗透多种不同行业,为了提高运作效率,在统计口径上可比,以及运用统计方法从总量上把握信贷业务的风险暴露,大银行一般较多考虑不同授信业务的共同性因素,而较少考虑差异性因素,特别是很少考虑个别客户的特殊性。小企业往往缺少有效、足额的抵押物,没有强大的商业伙伴可以为之担保,更缺少长期一贯的良好经营业绩、信用记录和规范的财务会计制度;而且小企业不像大企业那样有比较完善的公司治理结构,常常企业家的个人意志就决定了企业命运,经营的稳定性比较差,受经济周期和行业因素的影响大;这些都使得银行很难放心地给予小企业贷款。另一方面,小企业的贷款需求存在量小频高的特点,如果每笔业务都严格遵循大银行的授信流程,不仅耗时很长,“远水不解近渴”,还会对银行造成很大的运营负担;然而每笔业务创造的利润却又有限,有的甚至不能覆盖所导致的银行运作成本。所以小企业的融资需求和特点从本质上说很难与大银行的业务模式相兼容。

 

但小企业又确实是个可能产生丰厚利润,有吸引力的市场。横向来看,小企业数量众多,加总起来的规模未必输于大企业市场;银行相对于小企业来说又具有优势地位,可以收取较高的风险溢价;而且小企业市场不像大企业市场那样竞争激烈,利润不容易因为竞争而受到侵蚀;同时如何管理众多的小企业客户,如何控制小企业信贷的风险,是一种非常不同于经营大企业市场的能力,成熟、有效的小企业市场经营方法相对其它银行来说是一种比较稳固,不容易被对手模仿的竞争优势。纵向来看,大企业往往是由小企业发展而来的,抓住了小企业市场就等于抓住了大企业市场的源头;伴随着企业由小到大,由弱变强的过程,银行可以为满足企业在各个不同发展阶段的需求提供各种类型的金融服务,这本身对于银行丰富产品线,促进金融创新,分散业务集中的风险也很有帮助;同时在这一过程中所结成的牢固的银企关系和银行对企业的全面了解都是银行的一种无形资产。

除此以外,还有一种属于银行业务的自然拓展而又非金融领域的业务是小企业管理咨询和供应链信息咨询服务。小企业在发展壮大初期,普遍遇到的一个难题是当企业规模超出了企业家事必躬亲所能控制的幅度之后,如何实现管理正规化的问题。由于银行普遍建立了正规管理制度和严密的内部控制制度,拥有充足的人才储备,对于现代管理方法有着深刻理解;凭借密切的银企关系,银行很容易切入小企业管理咨询市场,发展新的业务增长点,或者以此带动金融业务的发展。另一方面,不像大企业一般都有稳定的供销渠道,有能力进入各种市场,小企业的供销渠道不稳定,谈判能力不强,信用等级不高,而往往随着业务的发展又需要积极开拓新的市场,寻找新的供应来源;银行则可以利用庞大客户群覆盖着不同行业和地域的天然优势,为小企业提供这方面的资讯服务,并且可以以此为基础,发展起以银行为核心的企业信息流转的网络;这既可以是一项增值服务,也可以是银行维系客户的重要手段。不过由于这些服务不是银行的主营业务,在如何处理主营业务与非主营业务的关系,如何满足客户需求和监管要求方面,很多细节问题还需要进一步研究。

 

一方面由于小企业市场的重要性,大银行不能轻易放弃小企业市场,另一方面由于小企业融资需求与大银行经营模式的不匹配性,使得大银行无法通过简单的业务扩张来有效渗透小企业市场;这就决定了大银行必须根据小企业市场自身的特点,创造性地为小企业提供金融服务。

小企业除了规模比较小以外,对于银行来说,最重要的一个特点是普遍没有建立制衡的公司治理结构,企业家的个人意志对企业经营状况起着至关重要甚至是决定性的作用。这时企业经营的成功不仅依赖于地域条件、行业和宏观经济周期等环境、背景性因素,更大程度上要依赖于企业家个人的能力和能量;特别是对于有能力、称职的企业家来说,外部客观条件是其经营企业时必然会仔细斟酌考虑的因素之一。有时候即便外部客观条件较为不利,能力强的企业家也能在有限的空间内,使企业由小变大逐渐发展,直至占据行业有利位置,创造出稳定可观的利润;而一旦出现机会,他们往往能打破旧的游戏规则,创造性地改变商业模式,变不利条件为有利条件,最终开辟出广阔的发展天地。这一切都是有可能的,而且是有活生生现实例子的。但是了解一个人的品性、素质和能力远不是仅仅调查履历背景那么简单。一个拥有很高学历和光鲜履历的企业主,如果对自己所经营的事业抱投机心态而没有高度承诺,那也可能经营得并不好,甚至在宏观经济、行业周期不利的条件下,会抽出资金另谋它路;相反,一个将毕生精力投入到企业中,有高度投入感的企业家,也许学历、履历条件并不为人看好,但却更有可能因为专注而取得成功。所以中小企业信贷业务重点需要全方位考察企业主的个人情况。

然而对人的了解是一项人力密集型的工作,只有花费大量时间,从各个角度接触、了解,才有可能对一个人形成比较深入、完整的认识。从这个角度来说,小企业信贷属于劳动力密集型行业。社区型银行在小企业融资领域有着天然优势:首先,一般来说社区型银行主要服务于狭小的地域范围,业务种类单一,流程简单,对人力资源的要求相对比较低,人力成本较为低廉;其次,由于银行在地域上与客户处于近邻关系,日常的人际关系积累使得银行对客户有着相当全面的了解,而且这种人际关系还约束了信贷业务中可能出现的投机行为。所以,在经济基础比较好,小企业市场有一定厚度的地区,社区型银行已经取得了惊人的成功,绩效远远超过大银行。比如浙江省台州地区以民营小企业为地域经济特色,台州市商业银行六百名客户经理的数量几乎相当于四大商业银行客户经理数量的总和,却能够以少于大型银行的人均业务量取得超过大型银行的人均利润。台州市商业银行的客户经理与客户关系的密切程度和人力充裕程度甚至到了客户不方便时能够为客户看护门店、照顾儿童

但是社区型银行的发展也有其天然短板:一方面,高度依赖地域经济的特点使得社区型银行的成长性有限,另一方面关于地域经济和特定客户群体的知识难以迁移应用于不同地区,所以社区型银行在跨地域扩张方面的前景并不乐观;此外,当企业金融服务需求趋于多样化而超出社区型银行的经营范围时,社区型银行就需要寻求大银行的支持与合作,特别是在可以集中、统一使用的中、后台系统方面,大银行更是可以利用自身优势与不同的社区型银行合作。

由此可见,大银行服务小企业市场的最佳方式不是直接进入小企业市场,而可以采取与社区型银行合作或者对社区型银行进行股权投资的方式来实现。

 

在经典的银行经济学理论中:银行债权相对于企业股权来说具有优先的但是固定的求偿权,企业股权具有剩余索取权;换句话说,也就是当企业经营状况良好时,银行仅能获得固定的贷款利息收益,而当企业经营状况变差时,银行却可能损失大部分贷款本金。这种债权相对于股权在承担风险与获得收益方面的不对称性,使得企业家在负有债务时,有着承担过高风险的激励;企业家的高风险倾向降低了银行贷款的安全性,银行就必须提高贷款利率,在定价上对此进行补偿,较高的贷款利率使得经营状况良好、稳健的企业不愿贷款,而高风险企业却愿意继续向银行贷款,结果导致“劣币驱逐良币”,产生逆向选择问题;这使得银行面对的客户的总体风险进一步提高,银行不得不再次提高利率以补偿更高的风险。如此不断强化的循环,最终会使银行贷款市场萎缩。

现实中解决这个问题或者是从信息不对称的角度入手,一方面银行并不无限制提价,而是将利率保持在相对较低的水平,使得需求远远大于供给;另一方面,银行通过投入相当人力对企业进行调查了解,仅有一部分得到银行信任的企业能够获得贷款,而对于更多企业来说,则是有价无市;或者从风险承担比例的角度入手,相对股权来说,银行仅给予企业很小比例的贷款,这样股权始终承担着企业经营的绝大部分风险,可以抑制企业家承担过高风险的冲动。

但小企业的一个特点是经营状况波动性大,这就使得银行难以区分是由于企业家主观因素还是由于客观因素造成了企业经营状况的差异,而要在事前甄别出稳健的和高风险的企业则更加困难,消除信息不对称的成本极高;同时,由于小企业股权规模一般很小,如果贷款又仅是股权的很小比例,那这样少的资金很可能无法满足企业需求。所以银行需要一种不同于债权,收益能够随企业经营状况波动按比例分成以有效抑制企业家高风险冲动,又不同于股权,能够保障本金安全并且在一段时间之后适时退出的,新的资金运用方式;就目前运作方法比较成熟的几种融资方式的法律架构来看,其权力义务关系都不满足这种要求。未来,设计出法律关系满足以上特点的融资类金融产品将是小企业市场金融创新的重要方向,这一方面由于解决了激励问题,可以大大减少信息不对称所消耗的人力成本;另一方面,虽然金融产品的具体法律结构容易被同业模仿,但是经营此类产品所需的流程,管理方法却是不易被模仿的比较持久的竞争优势。



虽然银行已经在组织上将员工分组为各个不同职能的团队,但本文强调的是工作方式的团队化,而不是指组织上的团队化。组织上的团队更大程度上是行政管理单位,而工作方式上的团队化强调的是团队成员间合作依赖的关系。

行政管理单位的团队(部门)和作为工作方式的团队化的区别,其实从管理理念的高度来说就是组织的职能观和资源观的区别。在职能观的指导下,完成一件任务需要一定的流程,流程中的每一环节都具有一定的职能,管理者根据职能要求设置部门、配置资源,于是形成了资源绑定于特定部门,部门又绑定于特定流程的组织架构。虽然在一开始这样的组织设计是有效率的,但是随着时间推移,任务的内涵逐渐发生变化,原有流程对于完成任务不再有效,甚至因为商业模式的变化,任务本身存在的合理性都不复存在时,资源配置、组织设计和流程三者相互锁定关系所导致的巨大组织刚性却使得流程优化、组织变革和资源重新配置非常困难。于是系统无法保持在各个环节、各个职能部门所承受压力的动态平衡,一方面负担加重的部门急需投入新的资源,另一方面负担减轻的部门,资源却无法及时释放,于是不得不在原有流程上增加新环节,组织架构中增加新部门,组织外延不断扩大,平均效率却不断降低,最终管理协调成本成为组织的沉重负担。

比如,目前公司业务营销工作的组织,大体是按照行业、地域划分的:企业由属地行的公司业务部门进行营销,规模较大行的公司部门还按行业划分为不同的营销团队分别负责服务不同行业的客户。这种组织方式静态地来看,一方面按行业组织的营销团队相对集中了资源,关于特定行业的知识和人脉网络能够得到有效、重复的利用;另一方面按地域贴近客户营销所具有的便捷性使得银行能够快速响应客户需求。但是这种静态效率在现实中却随着情况的发展变化而逐渐削弱:这是因为发展新客户依赖的是客户经理的人际网络和经济关系的动态变化,并不依赖于银行的组织架构,同时原有客户所处地域、所在行业也会随时间推移有所变化;随着新客户的不断加入和老客户的动态变化,按地区、行业划分的团队其区别日渐模糊。这时候管理上人为设置的组织区隔所导致的组织刚性使得资源反而不能得到充分有效的利用:营销客户时特定的知识和人脉关系往往被限制于组织区隔中,难以在组织内横向和纵向流动,有时候不同地区、不同行业的团队在营销客户时甚至形成竞争关系。

资源观指导下的组织设计,同样需要考虑组织架构与流程的匹配性问题,但这种匹配性是在一种更为宏观、更为自觉的管理理念的指导下实现的,并且处在不断的动态变化过程中,而其核心又在于引入组织资源审计方法。组织资源审计不是简单仿照会计核算方法对资源状况进行统计,而是建立对资源利用效率的激励约束机制,同时也为各层级管理者反思组织使命和流程效率提供了机会;通过公布组织资源审计结果,还可以使得组织资源在整个组织范围内、对各层级而言都具有可见性和可动员性,能有力地鼓励组织内部的企业家精神,有利于资源利用效率的不断提高。

实现工作方式的团队化离不开组织资源审计的支持:团队的组织、解散以及动态变化其实就是不同条件下组织资源整合的动态调整,而调整的依据是组织成员对资源利用效率、利用机会的反思和捕捉;这种灵活变化、调整的可能性则来自于组织资源审计所带来的组织资源的开放性;在团队内部,组织成员的合作性根源于审计对资源利用效率的激励约束;团队责任制则体现出资源责任主体的自主性,其实质是微观范围内各层级资源再配置的分散决策。

 

宋啸啸

2007.11

 



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